Como terminar o que você começou

Este artigo é uma tradução do original “How to Finish What You Have Started“, escrito por Henrik Edberg.

Feito por Carlos Filho.

Deixe de perfeccionismo
Talvez o meu maior defeito, e o seu, mas você teima em lapidar tudo até que esteja “perfeita”. O problema é que muitas vezes pensamos essas coisas nunca estão.

Portanto você tem que encontrar o equilíbrio entre aquilo que deseja e a vontade de melhorar, até porque esse desejo pode ser excessivo.

Encontrei esse balanço através da experiência.

Também é importante saber que nem sempre tudo será perfeito. A busca por essa “perfeição” pode ser perigosa, e pode ser que nunca se veja como um realizador bom o suficiente.

Você precisa colocar sua tolerância a um padrão não humano. E dessa forma se sua autoestima estiver baixa, seus resultados serão muito bons.

Portanto, aprenda a focar em ser progressivamente mais coerente ao invés de tentar ser perfeito.

Entenda que o suficientemente bom é bom o suficiente. E isso vale tanto para seu trabalho como para você.

Estabeleça prazos
Meses atrás, estabeleci um prazo para terminar meu livro. Percebi que só trabalhando nele até o final não funcionaria, porque sempre aparecia um ou outro item para ser acrescentado. Então foi melhor definir um prazo. Claro, devo ter passado um ou dois dias, mas só assim consegui concluir boa parte do que queria e consegui publicar.

Fazer isso me colocou a corda no pescoço de tal maneira que minha necessidade de ajustar e aperfeiçoar o material acabou ficando em segundo plano.

Limite-se de todas as formas
Quando está no final de um projeto ou tarefa, muitas vezes se sente livre para se deixar perder na atenção. Ao estabelecer limites de quantas vezes vai checar seus emails, comunicador instantâneo, quanto tempo gasto em redes sociais e fóruns, você vai desenvolver hábitos automáticos de controle de tempo e nem vai perceber como será mais produtivo.

Ao incorporar esses limites ao seu estilo de vida, vai se tornar menos propenso a se distrair durante a realização do trabalho, e vai manter seus olhos naquilo que é de fato importante.

Esvazie a mente, não crie soluções complicadas para aquilo que é simples
Entenda que boa parte do processo está na sua mente, e sua perspectiva determina o quão importante algo vai ser.

Os pontos fundamentais do trabalho, assim como seus próprios relacionamentos são na verdade, baseados na sua mente. Entender que algo é simples ao invés de “complicado” ajuda sua percepção da facilidade que é a sua solução. Incentive relacionamentos saudáveis à si mesmo ao invés de ver o que as pessoas podem fazer por você.

Estabeleça padrões de pensamento, tais como:

“Honestamente, não estou complicando isso?” e

“Qual é a solução mais simples e direta para meu problema?”

Dicas de Livros

Métodos e Técnicas de Pesquisa Social

Os levantamentos constituem a modalidade de pesquisa mais difundida no campo das Ciências Sociais e correspondem à maioria das pesquisas desenvolvidas por alunos dos cursos de graduação em Ciências Sociais, Psicologia, Pedagogia, Serviço Social e Comunicações.

Este livro constitui um manual de procedimentos básicos para o desenvolvimento de pesquisas sociais, sobretudo daquelas que são definidas como levantamentos. Diferentemente dos textos convencionais que têm como objetivo tratar exaustivamente dos mais diversos métodos e técnicas de pesquisa social, ou dos que objetivam constituir-se em obras introdutórias à metodologia científica, ou dos que sintetizam os procedimentos necessários à elaboração de trabalhos universitários e relatórios de pesquisa, este livro apresenta algumas peculiaridades que fazem dele uma obra significativa: trata dos problemas fundamentais das Ciências Sociais e de seus métodos, proporcionando os elementos necessários para a sua caracterização no quadro geral das ciências. A opção por privilegiar o ensino dos procedimentos necessários à realização de levantamentos baseia-se em sólida experiência do autor no ensino de Métodos e Técnicas de Pesquisa.

Em síntese, a obra trata da natureza da Ciência Social, dos métodos das Ciências Sociais, da pesquisa social, da formulação do problema, da construção de hipóteses, do delineamento da pesquisa, da operacionalização das variáveis, da amostragem na pesquisa social, da entrevista, do questionário, das escalas sociais, dos testes, da utilização de documentos, da análise e interpretação, do relatório de pesquisa.

Editora: Atlas Autor: ANTONIO CARLOS GIL

ISBN: 9788522451425 Origem: Nacional

Ano: 2008 Edição: 6
Número de páginas: 200 Acabamento: Brochura
Formato: Médio

Gerenciamento de Projetos e a Multidisciplinaridade

Bom dia a todos!!!!

Fiquei pensando o que postar nesta sexta-feira (26/03/2010), então pensei em escrever sobre um debate que ocorreu na disciplina Tecnologia da Informação do MBA em Gerencia de Projetos.
Prefácio: O mercado de Gerenciamento de Projetos é muito concentrado em projetos que envolvem duas macro-áreas: Informática e Engenharia. Seja em número de projetos, seja em ofertas de trabalho. A explicação é que são áreas inegavelmente fundamentadas em processos de precedência, requisitos extremamente técnicos e possuem diversos riscos e grande influencia de situações externas.

Conhecendo esse cenário, a principal questão foi como se utilizar de opinião especializada visando uma maior eficácia do projeto, ou seja, como o gerente do projeto pode maximizar seus benefícios com uma opinião externa ao projeto?

A partir daí, foram levantados todos os benefícios e principalmente as melhores situações do seu uso, são elas:

• Segurança e Credibilidade ao projeto em reuniões com stakeholders;
• Direcionamento ao Gerente de projetos em momentos críticos;
• Fortalecimento a análise multidisciplinar das decisões.

Neste último item, é que surgiu nossa maior discussão:

Até que ponto o Gerente de Projetos deve ser especialista ou multidisciplinar? Como balancear seus benefícios?

Deste ponto em diante, surgiram duas correntes discutíveis:

(01ª) Trata que o gerente de projeto deve ser especialista na área do projeto ao qual foi designado, ou seja, um projeto de construção civil, o mesmo deve possuir um gerente de projeto que seja no mínimo engenheiro civil.

Principais argumentos:

• Ter um conhecimento dos principais entraves e riscos do projeto;

• Mensuração mais próxima da exatidão no momento de definir o Plano do Projeto.

(02ª) Trata que o gerente de projeto deve ser multidisciplinar, ou seja, independente do projeto, o gerente deve possuir características de um gestor objetivando atingir desempenhos satisfatórios em todas as etapas.

Principais Argumentos:

• O gerente do projeto nunca deve fazer o trabalho operacional visto que sua função é de planejamento e controle/monitoramento dos níveis de qualidade das etapas;

• Com a possibilidade de utilização das opiniões especializadas, o projeto é fortalecido e teoricamente não existiria perda dos benefícios de se contratar um gerente especialista.

Bom, a discussão levou aproximadamente 20 a 30 minutos e, como a sala estava dividida, o professor não manifestou parecer algum, concluímos a discussão, pois a aula tinha que continuar. Mas aqui, é o espaço para focarmos nossas discussões. O que vocês acham? Comente.

A Geração Y e a Motivação Profissional

Por: Fabiani Seibel Stock

Está na moda discutir sobre a geração Y (formada por pessoas com menos de 30 anos que estão no mercado de trabalho). Essa “turma” do Y, são profissionais que querem resultados rápidos, buscam de forma constante a satisfação profissional e qualidade de vida, estão sempre conectados e atualizados quanto ao uso de novas tecnologias e estão a cada dia assumindo mais postos no mercado de trabalho, inclusive cargos de liderança. A motivação do profissional dessa geração tem um prazo de validade; se a empresa não realizar essa manutenção, ele mesmo vai dar um jeito de resolver isso, ou seja, se algo não está legal na organização onde atua, e não vê perspectivas de melhora, simplesmente as buscará em outra empresa. Esse profissional é do mercado e não da empresa, e essa impaciência e infidelidade com o empregador torna essa geração alvo de críticas, caracterizando um grande problema para as organizações.

A retenção do profissional da geração Y tem significado um grande desafio para os gestores, principalmente para os profissionais de Recursos Humanos. Esse profissional é ágil, gosta de ver resultados nas suas atividades e principalmente precisa de um feedback constante para alimentar a sua ansiedade.

Sabemos que a motivação, em qualquer geração, depende muito mais da própria pessoa. Não podemos motivar alguém, apenas indicar caminhos, incentivá-la a buscar a sua motivação para que encontre aquilo que a tornará realizada.

A geração Y não pode ser considerada um problema, e sim uma solução, uma alternativa de inovação para as empresas. Uma chance para que os profissionais de recursos humanos desenvolvam novos meios de retenção de talentos, novas técnicas de influenciar e desenvolver a auto-motivação em seus profissionais. Porque não aproveitamos esse momento para usar essa volatilidade destes profissionais e criar? É um momento de inovação, de se auto-motivar e de usar a criatividade a favor da criação de novos métodos de desenvolvimento dos profissionais que estão entrando nas nossas organizações, sedentos por sucesso e desenvolvimento, cheios de energia e de novas idéias, desde o nível operacional até o estratégico. Vamos aproveitar essa geração de vanguarda, para que sejam aliados do nosso negócio e, se um dia não for mais possível retê-los na nossa empresa, tudo bem, vamos deixá-los ir, certamente teremos outros Ys para entrarem na nossa organização, com novas idéias e sugestões, novas emoções a vista. Sabemos que o mercado é volátil, que talvez um produto ou serviço que vendemos hoje, amanhã já não será tão útil, por isso, devemos saber que as pessoas também têm a sua chance de trocar e de seguir em frente em busca da sua realização profissional, pois para elas, significa que aquela oportunidade deixou de ser o que era. Não estou querendo defender que os gestores devem se conformar com a saída do profissional desmotivado, mas que devem sim, tentar retê-lo. No caso de perder ele para o mercado ou para o concorrente, devem refletir e verificar se a sua empresa pecou na manutenção deste, e o que poderá ser feito pelo próximo talento que entrar pelas portas do seu empreendimento.

A manutenção de talentos, atração e retenção de pessoas, sempre foi e sempre será motivo de preocupação e um grande desafio para as empresas. A manutenção do Y, é apenas mais uma novidade para ser incorporada aos processos do RH, pois não se engane, mais adiante surgirão novas gerações, novos e maiores desafios!

Fabiani Seibel Stock atua na área de Recursos Humanos. É pós-graduanda em Pedagogia Empresarial pela Escola Superior Aberta do Brasil e em Psicologia Organizacional pela Esade Laureate International Universities, graduada em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Simulador ensina a ser gerente de projetos

Software alemão (Topsim) é um game onde você é o responsável pela tomada de decisões na construção de montanha russa. A cada rodada surgem novas demandas e cada decisão gera consequências e distúrbios no processo.

Como é a experiência de aplicar as boas práticas de gerenciamento de projetos? Como é ser um gerente de projetos? Para responder a esta pergunta com exatidão, só mesmo passando por alguma experiência real, mas já é possível simular experiências em um ambiente virtual.

O TOPSIM – Project Management é um software alemão da empresa Tata Interactive Systems que, através de um jogo de construção de uma montanha russa, oferece a oportunidade de simular o gerenciamento do projeto.

Partindo de um cenário previamente estabelecido, simulando problemas que ocorrem no dia-a-dia dos projetos e proporcionando determinados resultados, o jogo oferece a oportunidade dos participantes agirem sobre as conseqüências e assim vivenciar as funções da gerência de projetos. Incluindo situações que envolvam o poder decisório baseado nas boas práticas.

A sacada do jogo, lógico, é a possibilidade que oferece de simulação, pois para agir no mundo real é preciso certa experiência e conhecimento. Aqui não há o risco real de você perder seu emprego…

Os jogadores traçam metas iniciais de prazo para entrega do projeto, limitações de custo, indicadores de qualidade, bem como o retorno esperado para o projeto.

Claro, há todo um tutorial ensinando como jogar.

Através de um diagrama de precedência, em cada pacote de trabalho é apresentada a sua duração no projeto, assim como suas folgas. Também, é possível visualizar o caminho crítico.

Em cada pacote de trabalho há uma situação inicial e opções para que o jogador utilize o poder decisório que lhe foi concedido, alterando assim o destino do projeto. Após cada decisão, é apresentada a variação dos indicadores como: perda de tempo, ganho na qualidade, aumento do custo ou mesmo variações no retorno financeiro.

A simulação ocorre ao longo de rodadas. Em cada rodada é possível simular várias semanas do projeto – que podem ser adiantadas sem que nenhuma decisão seja tomada. A cada rodada novas situações surgem de acordo com as decisões tomadas previamente. Situações inesperadas (distúrbios) aparecem ao fechar semanas do projeto.

A grande diversidade de tomadas de decisões e suas consequências fazem do jogo um verdadeiro aprendizado lúdico. É muito divertido (e fácil) aplicar – guardadas as devidas proporções – as boas práticas nestes momentos de decisões para buscar o equilíbrio entre o famoso triângulo do Escopo, Tempo e Custos que tem na Qualidade uma circunferência externa englobando-o.

A utilização do software proporciona um aprendizado de valor único na vida de qualquer profissional de gerenciamento de projetos.

Não apenas por não incorrer no risco real como dito anteriormente, mas ao mesmo tempo possibilitando um treinamento que se aproxima da realidade. [Webinsider]

Por André Luís Lima de Paula

Como vender um projeto ?

Tenho uma dica básica para voce. Tem uma maneira de voce atender a uma solicitação de projeto que é muito acertiva. Se uma organização te pede uma proposta para a realização de um projeto, sugiro que já na primeira reunião voce transforme o escopo sugerido anteriormente pelo cliente em uma estrutura analítica de projetos (EAP). Mesmo que ela ainda não seja definitiva, o simples fato de voce traduzir o escopo do projeto na EAP mostra segurança e conhecimento sobre o projeto. Mais do que isto , voce já da uma sinal de como irá gerencia-lo. Se os seus concorrentes forem para a primeira reunião para bater papo , aposto que voce já ganhou o negócio. Pense nisto !

EAP: Uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É a estrutura hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.

O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto.
(wikipedia)

A Sustentabilidade e as Empresas no Brasil: Intenções Quentes, Resultados Mornos

Fonte: DOM Strategy Partners

A consciência temática, a relevância estratégica e o volume orçamentário alocado para a Sustentabilidade Corporativa e seus princípios, programas e projetos vêm, inquestionavelmente, ganhando força tanto no dia a dia quanto na alta gestão das empresas. Cada vez mais, Sustentabilidade, para as empresas, significará simultaneamente gerar e proteger valor.

A Sustentabilidade gera valor quando a empresa adota seus princípios como lente para definir e alinhar suas estratégias, rever seus modelos tradicionais de gestão e produção, atentar para a possibilidade de explorar novos mercados e atender a novas classes de consumidores, fortalecer elos e laços de relacionamento com seus públicos e parceiros de negócio, aproveitar oportunidades de inovação em produtos e serviços e melhorar sua imagem, valor de marca e reputação.

Da mesma forma, a Sustentabilidade protege valor quando traz para as empresas, em todos os seus níveis decisórios, a prática de analisar os impactos e consequências positivás ou negativas de suas ações e decisões para os principais públicos de entorno (pilar social), para seu ecossistema (pilar ambiental) e para si própria e sua cadeia de valor (pilar econômico: competitividade, resultados e valor). Aqui, aparecem fortemente questões como gestão de riscos, contenção de perdas, antecipação de rupturas, gerenciamento de crises, atendimento às leis, normas e regulamentações internas e externas (compliance de maneira geral), rigor orçamentário, dentre outras.

Entretanto, nossas pesquisas e estudos sobre o grau de maturidade, alinhamento estratégico, impacto mercadológico e performance de gestão acerca dos projetos de Sustentabilidade com as principais empresas do país e seu reflexo e percepção e opinião dos principais públicos interessados no tema (consumidores, clientes, redes sociais, comunidades, acionistas, executivos, funcionários, fornecedores, parceiros, ONGs, governos, agências reguladoras, etc) indicam que, quando se trata de Sustentabilidade como Ativo Estratégico de Negócio, a grande maioria das empresas ainda tem muito o que evoluir.

Apesar de reconhecerem sua importância, hoje, muitas empresas adotam incorretamente as práticas e diretrizes da Sustentabilidade, corrompendo, na essência, seu conceito-central e seus objetivos. Confira abaixo as 10 Principais Inconsistências da Sustentabilidade Corporativa

Pro final de semana ser produtivo

Caros Leitores,

Voltei e agora é pra ficar. Espero que tenham gostado das ultimas matérias, elas realmente me empolgaram a postar novamente.

Bom sabemos que o fim de semana é o momento de descanso e relaxamente, instante ao qual temos para recolocar as idéias no lugar e recarregar as baterias. Por isso, nada mais justo que torná-lo cada vez mais produtivo.

Trarei a vocês em todos os fins de semana indicações de livros, não colocarei os valores nem os sites, mas peço que pesquisa e façam a compra da melhor maneira que lhe convenha.

O primeiro eu tenho em casa como meu tesouro, lançado em 2009, encabeçou diversos blogs e foruns pois o livro caiu como uma luva para o inicio do ano.

O segundo é mais conservador e demonstra um pouco do porquê de Phillip Kotler ser um "Guru do Marketing", segue pra vocês.

Aproveitem e podem sugerir temas dentro dos livros para discutirmos, que tal...bom agora excelente final de semana a todos e boa leitura.

Os 10 mandamentos do Gerenciamento de Projetos

I – Estreitarás teus escopos.

Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas.

Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas.

Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento.

O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe.

O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário.

Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes.

Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos.

Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso.

Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras.

Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Dica de Livro

Manual de Gerenciamento de Projetos
Paul Campbell Dinsmore

O livro de cabeceira de todo gerente de projetos!

Premiado como o melhor livro do ano 2007 pelo PMI, o AMA Handbook of Project Management possui agora sua primeira versão em português, facilitando o trabalho de milhares de profissionais que poderão usufruir de uma leitura mais dinâmica, com conteúdo atualizado com as novas tendências e as boas práticas internacionais.

Além disso, é um guia indispensável para quem pretende fazer o exame de certificação PMP, com capítulos que correspondem especificamente àqueles que se encontram na mais recente edição do PMBOK Guide.

Editora: Brasport Autor: PAUL CAMPBELL DINSMORE & JEANNETTE CABANIS-BREWIN ISBN: 9788574523637 Origem: Nacional Ano: 2009 Edição: 1 Número de páginas: 520 Acabamento: Brochura Formato: Médio

Valor: De R$ 135,00 a R$ 190,00

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe

Gerentes de projeto não devem se meter a fazer o trabalho dos outros, mesmo que já tenham trabalhado nesta área antes. Trata-se de uma questão de foco, respeito e ética. Cabe ao gerente definir escopo, planejar prazos e deliverables e controlar custos, com o apoio da equipe. Também não há nada de errado em discutir diferentes técnicas e metodologias para chegar ao resultado.

O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de respeito profissional, acreditando que pode fazer o trabalho do outro profissional melhor do que ele. Se o profissional não desempenha, há que substituí-lo, e não fazer o trabalho por ele.

Quando definem prazos ridículos

Definir uma meta de prazo insana não quer dizer que acontecerá. Este tipo de situação torna-se motivo de piada pela equipe, e o gerente perde credibilidade. No projeto, existem pressões naturais para redução de prazo, e o gerente precisa administrá-las para manter a bom senso nas estimativas, e não ceder cegamente ao que o patrocinador ou o cliente desejam.

Quando formalizam opiniões informais

Esta é ótima. Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente quer obter algumas estimativas macro para seu planejamento. Ele insiste com a equipe que lhe passe alguns números de referência… e depois os formaliza como uma avaliação firme. Este é um “golpe baixo” que criará uma energia negativa da equipe em relação ao gerente de projeto. Pior ainda é quando, em uma reunião, ele pressiona para que se digam números em frente aos outros stakeholders, com o pretexto de que é “para ter uma idéia”. Especialmente quando quem está na reunião é o cliente, está criado o cenário para dificuldades de comunicação no projeto.

Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados

Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também. O gerente de projeto deve saber dosar a necessidade de relatórios de status para que não se sobreponham às atividades em si. Mais ainda, deve ter o discernimento para compreender situações nas quais os relatórios devem ser simplesmente ignorados, para atender a necessidades críticas do projeto.

Quando não conhecem os detalhes do projeto

Os gerentes tem uma expectativa de que cada profissional que participa do projeto conheça muito bem sua área de atuação. No entanto, o mesmo é esperado da equipe… que o gerente saiba se comunicar adequadamente sobre o projeto e que tenha as informações chave que a equipe precisa para desempenhar bem suas atividades.