A Sustentabilidade e as Empresas no Brasil: Intenções Quentes, Resultados Mornos

Fonte: DOM Strategy Partners

A consciência temática, a relevância estratégica e o volume orçamentário alocado para a Sustentabilidade Corporativa e seus princípios, programas e projetos vêm, inquestionavelmente, ganhando força tanto no dia a dia quanto na alta gestão das empresas. Cada vez mais, Sustentabilidade, para as empresas, significará simultaneamente gerar e proteger valor.

A Sustentabilidade gera valor quando a empresa adota seus princípios como lente para definir e alinhar suas estratégias, rever seus modelos tradicionais de gestão e produção, atentar para a possibilidade de explorar novos mercados e atender a novas classes de consumidores, fortalecer elos e laços de relacionamento com seus públicos e parceiros de negócio, aproveitar oportunidades de inovação em produtos e serviços e melhorar sua imagem, valor de marca e reputação.

Da mesma forma, a Sustentabilidade protege valor quando traz para as empresas, em todos os seus níveis decisórios, a prática de analisar os impactos e consequências positivás ou negativas de suas ações e decisões para os principais públicos de entorno (pilar social), para seu ecossistema (pilar ambiental) e para si própria e sua cadeia de valor (pilar econômico: competitividade, resultados e valor). Aqui, aparecem fortemente questões como gestão de riscos, contenção de perdas, antecipação de rupturas, gerenciamento de crises, atendimento às leis, normas e regulamentações internas e externas (compliance de maneira geral), rigor orçamentário, dentre outras.

Entretanto, nossas pesquisas e estudos sobre o grau de maturidade, alinhamento estratégico, impacto mercadológico e performance de gestão acerca dos projetos de Sustentabilidade com as principais empresas do país e seu reflexo e percepção e opinião dos principais públicos interessados no tema (consumidores, clientes, redes sociais, comunidades, acionistas, executivos, funcionários, fornecedores, parceiros, ONGs, governos, agências reguladoras, etc) indicam que, quando se trata de Sustentabilidade como Ativo Estratégico de Negócio, a grande maioria das empresas ainda tem muito o que evoluir.

Apesar de reconhecerem sua importância, hoje, muitas empresas adotam incorretamente as práticas e diretrizes da Sustentabilidade, corrompendo, na essência, seu conceito-central e seus objetivos. Confira abaixo as 10 Principais Inconsistências da Sustentabilidade Corporativa

Pro final de semana ser produtivo

Caros Leitores,

Voltei e agora é pra ficar. Espero que tenham gostado das ultimas matérias, elas realmente me empolgaram a postar novamente.

Bom sabemos que o fim de semana é o momento de descanso e relaxamente, instante ao qual temos para recolocar as idéias no lugar e recarregar as baterias. Por isso, nada mais justo que torná-lo cada vez mais produtivo.

Trarei a vocês em todos os fins de semana indicações de livros, não colocarei os valores nem os sites, mas peço que pesquisa e façam a compra da melhor maneira que lhe convenha.

O primeiro eu tenho em casa como meu tesouro, lançado em 2009, encabeçou diversos blogs e foruns pois o livro caiu como uma luva para o inicio do ano.

O segundo é mais conservador e demonstra um pouco do porquê de Phillip Kotler ser um "Guru do Marketing", segue pra vocês.

Aproveitem e podem sugerir temas dentro dos livros para discutirmos, que tal...bom agora excelente final de semana a todos e boa leitura.

Os 10 mandamentos do Gerenciamento de Projetos

I – Estreitarás teus escopos.

Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas.

Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas.

Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento.

O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe.

O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário.

Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes.

Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos.

Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso.

Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras.

Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Dica de Livro

Manual de Gerenciamento de Projetos
Paul Campbell Dinsmore

O livro de cabeceira de todo gerente de projetos!

Premiado como o melhor livro do ano 2007 pelo PMI, o AMA Handbook of Project Management possui agora sua primeira versão em português, facilitando o trabalho de milhares de profissionais que poderão usufruir de uma leitura mais dinâmica, com conteúdo atualizado com as novas tendências e as boas práticas internacionais.

Além disso, é um guia indispensável para quem pretende fazer o exame de certificação PMP, com capítulos que correspondem especificamente àqueles que se encontram na mais recente edição do PMBOK Guide.

Editora: Brasport Autor: PAUL CAMPBELL DINSMORE & JEANNETTE CABANIS-BREWIN ISBN: 9788574523637 Origem: Nacional Ano: 2009 Edição: 1 Número de páginas: 520 Acabamento: Brochura Formato: Médio

Valor: De R$ 135,00 a R$ 190,00

O que torna os gerentes de projeto irritantes?

Quando assumem que podem fazer o trabalho da equipe

Gerentes de projeto não devem se meter a fazer o trabalho dos outros, mesmo que já tenham trabalhado nesta área antes. Trata-se de uma questão de foco, respeito e ética. Cabe ao gerente definir escopo, planejar prazos e deliverables e controlar custos, com o apoio da equipe. Também não há nada de errado em discutir diferentes técnicas e metodologias para chegar ao resultado.

O problema está quando o gerente começa a pisar na linha da arrogância e falta de respeito profissional, acreditando que pode fazer o trabalho do outro profissional melhor do que ele. Se o profissional não desempenha, há que substituí-lo, e não fazer o trabalho por ele.

Quando definem prazos ridículos

Definir uma meta de prazo insana não quer dizer que acontecerá. Este tipo de situação torna-se motivo de piada pela equipe, e o gerente perde credibilidade. No projeto, existem pressões naturais para redução de prazo, e o gerente precisa administrá-las para manter a bom senso nas estimativas, e não ceder cegamente ao que o patrocinador ou o cliente desejam.

Quando formalizam opiniões informais

Esta é ótima. Muitas vezes, especialmente em fases iniciais do projeto, o gerente quer obter algumas estimativas macro para seu planejamento. Ele insiste com a equipe que lhe passe alguns números de referência… e depois os formaliza como uma avaliação firme. Este é um “golpe baixo” que criará uma energia negativa da equipe em relação ao gerente de projeto. Pior ainda é quando, em uma reunião, ele pressiona para que se digam números em frente aos outros stakeholders, com o pretexto de que é “para ter uma idéia”. Especialmente quando quem está na reunião é o cliente, está criado o cenário para dificuldades de comunicação no projeto.

Quando estão mais preocupados com relatórios do que com resultados

Reportar atividades é fundamental nos projetos… mas bom senso também. O gerente de projeto deve saber dosar a necessidade de relatórios de status para que não se sobreponham às atividades em si. Mais ainda, deve ter o discernimento para compreender situações nas quais os relatórios devem ser simplesmente ignorados, para atender a necessidades críticas do projeto.

Quando não conhecem os detalhes do projeto

Os gerentes tem uma expectativa de que cada profissional que participa do projeto conheça muito bem sua área de atuação. No entanto, o mesmo é esperado da equipe… que o gerente saiba se comunicar adequadamente sobre o projeto e que tenha as informações chave que a equipe precisa para desempenhar bem suas atividades.

Retornando as atividades

Olá amigos,


Após um período nebuloso das minhas obrigações estou de volta, gostaria de modificar um pouco o espaço foco e trazer a vocês um pouco de crítica e principalmente comentários sobre diversos temas, não só me ater a fatos e notícias que são veiculadas por outros meios, mas literalmente produzir um conteudo que seja útil.

Bom, pra voces pensarem mais um pouco o próximo tema será meio que invadindo a onda da televisão, marca e como paradigmas sendo rompidos ao longo dessas semanas...pensei em falar algo mais recente...até lá